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| 華為：過(guò)去20年如何玩好“變革”這門(mén)藝術(shù) | |
華為：過(guò)去20年如何玩好“變革”這門(mén)藝術(shù) 華為目前已經(jīng)是全球500強的企業(yè)之一，但是，作為一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，華為也有自身的一些危機。面對這種危機，華為只有通過(guò)變革才能求生存。華為的變革是一門(mén)融合與激發(fā)活力的藝術(shù)，需要自我批評的意識，采用漸進(jìn)的變革方法論，抱著(zhù)一顆堅持試驗的心靈，實(shí)現培訓再培訓。華為只有進(jìn)行不斷地換血與輸血，才能使華為的活力永久長(cháng)存。 在過(guò)去的20年，許多巨無(wú)霸的西方百年企業(yè)，比如摩托羅拉、諾基亞等逐漸走向衰落與潰敗，令人驚懼。比如今天的華為已經(jīng)是大公司，華為去年年底在全球500強里排名第122位。但今天的華為，可能是最危險的時(shí)候。 華為的危機主要體現在以下幾個(gè)方面： 1.對過(guò)往成功路徑的過(guò)分依賴(lài)，成功是失敗之母。 2.組織肥胖癥：對內外變化反應遲鈍。 3.組織中年疲勞癥：初次更年期。此時(shí)往往是從大公司到偉大公司的生死界。而惰怠是組織之癌，是任何組織的頭號敵人，將可能將組織毀于一旦。所以我們需要變革、變革再變革。 華為如何進(jìn)行變革 任正非認為：華為公司的最低目標是活下去，最高目標還是活下去。當公司做大，未必等于做強。即使做大，做強了，照樣充滿(mǎn)危機。所以，變革才成為全球范圍內各類(lèi)組織過(guò)去20年喊得最響的一個(gè)口號。華為設有一個(gè)變革委員會(huì )，專(zhuān)門(mén)研究華為怎么開(kāi)展組織變革。我們結合華為過(guò)去20多年的變革，分享下如何進(jìn)行變革。 1.絕大多數的變革指向，是融合與激發(fā)活力 大企業(yè)的共同特質(zhì)一般是控制性越來(lái)越強，組織活力遞減。1996年，因為變革而發(fā)生的華為市場(chǎng)部千人大辭職，在內部沒(méi)有引起任何震動(dòng)，人人上臺講演，慷慨激昂，表示為了公司的未來(lái)不在乎自己的面子重要與否。 此后十多年來(lái)，華為很多干部能上能下，幾上幾下，大多數人經(jīng)受住了各種浮沉的考驗。同時(shí)，削弱了山頭文化，避免了組織內部的辦公室政治、內耗、甚至分裂企業(yè)的行為。2007年再次變革，在公司工作八年以上的7000人集體辭職，六個(gè)月之內也可以再申請回到公司。重新續聘后，大家的崗位大調整，讓更年輕、有才華、有活力的年輕人登上公司的中高級管理位置。這樣變革的結果是：讓更有饑餓感的新生代更有成長(cháng)的空間，在公司內部形成普遍危機感。 2.自我批判是變革的先導 20多年來(lái)，華為從小到大，始終堅持了兩個(gè)點(diǎn)。一點(diǎn)就是核心價(jià)值觀(guān)，即以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗。另外一點(diǎn)是長(cháng)期堅持自我批判。 3.漸進(jìn)是變革的核心方法論 華為的漸進(jìn)變革道路，首先是從研發(fā)開(kāi)始。因為研發(fā)是當時(shí)華為的最薄弱的環(huán)節；華為當時(shí)的技術(shù)薄弱、產(chǎn)品短缺，研發(fā)也正是華為最急需變革的部門(mén);研發(fā)部門(mén)相對簡(jiǎn)單、人員相對好管理，所以先從研發(fā)切入。研發(fā)變革結束以后，就是供應鏈、人力資源、然后是財務(wù)體系的變革，直到今天才開(kāi)始觸及市場(chǎng)體系的變革。為什么市場(chǎng)體系的變革排在最后?原因在于：華為市場(chǎng)團隊的作戰能力一直超越競爭對手;市場(chǎng)體系的變革搞不好，將會(huì )影響到當前業(yè)務(wù)的發(fā)展，影響到“作戰機會(huì )”。所以到今天，整個(gè)公司的多數變革都基本完成，才觸及到市場(chǎng)體系的變革。 4.普遍持股的文化基因 員工普遍持股是華為文化的基因，是華為管理知識型勞動(dòng)者的一個(gè)核心的手段。所以，華為在發(fā)生巨大的變革的時(shí)候，總能夠做到風(fēng)平浪靜，因為每個(gè)人都是老板。 5.變革發(fā)動(dòng)前的蓄勢期 華為發(fā)動(dòng)一場(chǎng)變革之前，是要經(jīng)過(guò)反反復復的前期準備，包括理念的形成、頂層設計等等。做到從思想云到思想雨，充分利用好華為的務(wù)虛會(huì )制度。 6.變革前期 變革前期要特別強調這樣幾個(gè)方面：一是華為很重視外部專(zhuān)家和部門(mén)的作用。每一次的變革，都要請外部專(zhuān)家，請顧問(wèn)和公司的高層進(jìn)行精心的頂層設計。二是要建立強而有力的變革執行團隊。三是讓阻撓變革者離開(kāi)。 7.變革中期堅持試驗哲學(xué) 即使華為研發(fā)體系的變革，也不是一下子全推開(kāi)，而是先在某一個(gè)項目部小組試點(diǎn)后，再去推開(kāi)，先獲得成功的變革經(jīng)驗，然后再逐步的推開(kāi)。在這種變革的縫隙，就是培訓培訓再培訓。 8.變革后期要培訓、培訓再培訓 試驗點(diǎn)經(jīng)驗的延長(cháng)與推廣復制，需要更多的培訓，華為培訓人數最多的時(shí)候，涉及到六七千人。變革后期要廣泛達成共識，才能保證全面變革推開(kāi)。 9.贖買(mǎi)政策 面對變革需要的成本，華為20年來(lái)屢試不爽的手段就是贖買(mǎi)政策。變革之路就是要讓制度和流程取代個(gè)人的影響力，取代個(gè)人的過(guò)多權力。華為就是用物質(zhì)贖買(mǎi)政策、權利，用制度和流程取代權利過(guò)度。 (IT時(shí)代周刊新媒體中心批注：以往的贖買(mǎi)政策解析是指無(wú)產(chǎn)階級在奪取政權后，對資產(chǎn)階級的生產(chǎn)資料通過(guò)和平方式并采取有償辦法實(shí)行國有化的政策。而華為的這種贖買(mǎi)政策是通過(guò)物質(zhì)利益或者別的利益來(lái)?yè)Q取別人手中的權利。其中，華為、聯(lián)想和萬(wàn)通都采用過(guò)這種“贖買(mǎi)政策”。) 沒(méi)有不斷的換血和輸血，企業(yè)的活力是無(wú)法持續的。我們當然希望所有的創(chuàng )始老人都能夠始終有活力、有激情，能夠與公司一起并肩前進(jìn)。但是，事實(shí)上這是不可能的，只有極少數人有使命感，他們像永動(dòng)機一樣的思考。而大多數的追隨者，到了一定的階段，就會(huì )產(chǎn)生墮怠，產(chǎn)生組織疲勞，管理者疲勞和領(lǐng)袖疲勞。 變革是繞不過(guò)的選擇。為什么很多民營(yíng)企業(yè)早期也都擁有這個(gè)奮斗的基因，走著(zhù)走著(zhù)就變形了，扭曲了。很重要的因素在于，第一是這個(gè)組織缺乏一種自我批判精神。另外是沒(méi)有及時(shí)采取有效的變革。我們當引以為鑒。華為20多年來(lái)，就是持續不斷地激發(fā)這個(gè)組織的最原始的艱苦奮斗的基因，以保證讓這個(gè)基因不變形、不走樣、不扭曲。 華為正在進(jìn)行的變革 華為今天的變革趨勢在于： 1.向基層釋放更大權力 讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮炮火，破除官本位文化，讓少將連長(cháng)脫穎而出。 2.改革薪酬體系 用物質(zhì)激勵滿(mǎn)足團隊對物質(zhì)渴求的饑餓感，最大程度的激發(fā)千萬(wàn)追隨者的欲望，培育雄心，遏制野心。 3.發(fā)揮戰略愿景的精神牽引力 大公司與偉大公司的最重要區別在于，偉大公司是有價(jià)值觀(guān)與愿景牽引的，任正非就是不斷給員工展現未來(lái)的夢(mèng)想家。從之前全球“三分天下”到今年8月提出的“超越美國”，任正非為自己的團隊描繪出一個(gè)遠大的夢(mèng)想。并且，以華為這些年的技術(shù)儲備、人才儲備、技術(shù)能力完全有可能實(shí)現。 4.兩手都要硬，進(jìn)一步強化以財務(wù)變革為核心的管控體系 要求各個(gè)基層的單元都有CFO，做好管控，形成組織正副手及CFO三位一體的平衡。 （在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非早就指出：我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴(lài)，對人才的依賴(lài)，對資金的依賴(lài)，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。擺脫三個(gè)依賴(lài)，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。業(yè)界研究華為的人很多，然而許多人都很少能真正深入了解華為現在的變革的步伐和前沿技術(shù)的前進(jìn)方向。華為的迅速成長(cháng)對中國企業(yè)整體成長(cháng)來(lái)說(shuō)是一筆財富，然而這需要華為以更開(kāi)放的心態(tài)面對同行，同時(shí)也需要真正研究華為的人能靜下心來(lái)了解和研究華為。） | |
| 來(lái)源： 時(shí)間：2015/06/15 |  |
