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在許多國內企業(yè)迷上互聯(lián)網(wǎng)思維之際，做快做大，唯“快”字當頭；而工業(yè)4.0的創(chuàng )始國德國卻一直秉持“工匠精神”，憑借對產(chǎn)品的精雕細琢、追求完美和極致品質(zhì)行銷(xiāo)全球。

德國企業(yè)

為什么不熱炒互聯(lián)網(wǎng)思維

近日，記者在德國法蘭克福、斯圖加特、紐倫堡、柏林等地走訪(fǎng)了8家家族企業(yè)，包括保時(shí)捷、瑞特斯波德巧克力、鉛筆品牌輝伯嘉、哈尼爾集團、威樂(lè )公司等企業(yè)，其中有的企業(yè)已傳承數百年。

保時(shí)捷是其中較年輕的家族企業(yè)，1936成立，已傳至第三代，仍以斯圖加特為研發(fā)和生產(chǎn)中心。該企業(yè)在現代化的廠(chǎng)區仍保留有紅磚老廠(chǎng)房。據保時(shí)捷的人介紹，那是他們傳統的標志，也是家族企業(yè)哲學(xué)所在。

保時(shí)捷有3條哲學(xué)。

一是品質(zhì)精神。這里組裝一部車(chē)只需9小時(shí)，后序檢測調適需5天，出廠(chǎng)則需要數月。保時(shí)捷的訂單最快也需要3個(gè)月交貨，有些配置高的甚至需要提前一年預訂。盡管需求旺盛，但該企業(yè)并不急于擴張。

為保障品質(zhì)，保時(shí)捷除玻璃和發(fā)動(dòng)機外，均為手工組裝。擋風(fēng)玻璃過(guò)于沉重，機器人操作更精準嚴實(shí)，而擰發(fā)動(dòng)機螺絲較單調費力，也由機器手代勞，其他的工序均為手工組裝。

可見(jiàn)，好的工人永遠比機器人更精準，更具靈活性。這就是制品與藝術(shù)品的區別。

保時(shí)捷共有7500名組裝工人、6500名研發(fā)和服務(wù)人員，可見(jiàn)研發(fā)和服務(wù)在該企業(yè)的重要性。

參觀(guān)時(shí)，工廠(chǎng)負責人提醒記者不要踩腳下的黑色磁膠帶，那是機器人的工作軌跡。所謂工業(yè)4.0的優(yōu)勢，表現在訂單處理和生產(chǎn)自動(dòng)化上。在保時(shí)捷工廠(chǎng)，工人負責組裝，機器人負責搬運，全場(chǎng)通過(guò)Wi-Fi遙控和聯(lián)絡(luò )，井然有序。

二是不盲目擴張。保時(shí)捷保持著(zhù)細水長(cháng)流的生產(chǎn)節奏，從未有所謂淡季，即便在金融危機時(shí)也不淡。介紹人員的解釋是，保時(shí)捷的需求是不會(huì )受金融危機影響的，因為這個(gè)群體不差錢(qián)。

由于受廠(chǎng)房限制，又處于市區，保時(shí)捷每天只能生產(chǎn)200輛車(chē)，年產(chǎn)不過(guò)6萬(wàn)輛，僅二三百億元產(chǎn)值，和其他汽車(chē)巨頭動(dòng)輒上千億元產(chǎn)值無(wú)法類(lèi)比。不輕易急速擴張、不愿加班，與其說(shuō)是德國家族企業(yè)的特點(diǎn)，不如說(shuō)是德國企業(yè)的普遍特點(diǎn)。

三是精益精神。寶時(shí)捷售價(jià)每部12萬(wàn)歐元起，屬汽車(chē)中的奢侈品?？蛻?hù)一般都是購第二、第三輛車(chē)時(shí)才選保時(shí)捷。人們購買(mǎi)的與其說(shuō)是一部車(chē)，不如說(shuō)是精益求精的哲學(xué)：你開(kāi)的是一個(gè)藝術(shù)品，或者駕馭的是某種人生態(tài)度。

據介紹，保時(shí)捷的技工至少要培訓3年以上，上崗前還要集訓二三個(gè)月。為避免單調，各工種之間可以調換，這需要技工是全面手。據記者觀(guān)察，這里上年紀的熟練工不少，他們一般會(huì )干到老（60~65歲退休，現在可以延長(cháng)至67歲）。負責人Pierre Schippert 道出了一個(gè)令人感到震驚的事實(shí)，雖然保時(shí)捷在德國其他城市也有一些生產(chǎn)工廠(chǎng)，但技術(shù)含量最高的發(fā)動(dòng)機，以及整車(chē)的組裝，都是在斯圖加特的工廠(chǎng)完成的。其中老技工的技藝（know-how），是核心競爭力。

德國制造之所以能成為品質(zhì)的標志，除德國人動(dòng)手能力強、講究精益精神外，技工教育是關(guān)鍵。德國實(shí)行雙向教育，學(xué)生從初中開(kāi)始分流，大部分去了職業(yè)技術(shù)學(xué)校。在德國，熟練工人很搶手，由于這方面短缺，不得不到南歐進(jìn)口技工，高級藍領(lǐng)比普通白領(lǐng)收入高，企業(yè)領(lǐng)導人也經(jīng)常從藍領(lǐng)中提拔。

保時(shí)捷這類(lèi)德國企業(yè)的核心競爭力是老帶少、傳幫帶式的師徒制，這樣技藝會(huì )被傳承下去；而家族企業(yè)的長(cháng)期穩定又讓企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)文化得以傳承。正是工匠精神、家族傳承和現代科技形成的鐵三角讓德國制造立于不敗之地，身處互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口而不曾動(dòng)搖。

所謂互聯(lián)網(wǎng)思維不過(guò)是手段，最終目的是能讓產(chǎn)品行銷(xiāo)全球、企業(yè)基業(yè)長(cháng)青。

德國企業(yè)為什么不熱衷于上市

“德國為什么能成為歐洲經(jīng)濟發(fā)展的引擎？”面對記者的這個(gè)問(wèn)題，德國咨詢(xún)公司Berlin Partner國際事務(wù)負責人Thomas Einsfelder的回答是：“因為德國的股市不發(fā)達?！?/SPAN>

這個(gè)回答實(shí)在有點(diǎn)出乎記者的意料。Einsfelder解釋說(shuō)，德國企業(yè)98%是中小企業(yè)，因為德國的股市不發(fā)達（全德國不過(guò)800家上市公司），企業(yè)經(jīng)營(yíng)者很難在把公司做好之后立刻拿去上市，圈錢(qián)后退出，因而不得不做更為長(cháng)遠的發(fā)展規劃。這些中型企業(yè)中，有很多是家族企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者比較“一根筋”，信奉世世代代流傳下來(lái)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)――“活下去”比什么都重要，因此他們不會(huì )純粹追求利潤，也不擅長(cháng)資本運作，更是從來(lái)沒(méi)想過(guò)上市。這也進(jìn)一步加劇了德國股市的不發(fā)達?！安贿^(guò)，也正因為資本市場(chǎng)不發(fā)達，許多德國企業(yè)，尤其是家族企業(yè)，都會(huì )老老實(shí)實(shí)地把產(chǎn)品做到最好，把管理做到最好，反而讓德國的實(shí)體經(jīng)濟變得特別強大?！?/SPAN>

目前，對中國企業(yè)影響最大的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式可分為美國模式和日德模式。美國模式以連鎖模式和互聯(lián)網(wǎng)模式為主，追求做快做大，上市擴張，以盡快占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額為目的，手段是價(jià)格戰、營(yíng)銷(xiāo)戰和資本運作。與此相對的是日德模式，與其家族企業(yè)和民族性高度相關(guān)，其特征表現為本分、執著(zhù)、技術(shù)控、完美主義，區別于美國的高速擴展模式、上市模式，因此在日德鮮有超級互聯(lián)網(wǎng)公司誕生。

美國模式對中國企業(yè)影響甚巨，集中表現就是“唯上市論”，好像一上市，企業(yè)的問(wèn)題就一了百了，這種觀(guān)念所導致的隱憂(yōu)正在成為問(wèn)題。對照當前上市的浮躁之風(fēng)，日德家族企業(yè)步步為營(yíng)的作法更有借鑒意義。

德國企業(yè)中92%是家族企業(yè)，有些是業(yè)界翹楚，有些是“隱形冠軍”，比如化工醫藥界人們耳熟能詳的拜耳、漢高、默克……家族企業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)就是“念舊”。

記者曾經(jīng)采訪(fǎng)過(guò)玻璃業(yè)的“隱形冠軍”――漢氏玻璃（Glausbau Hahn）的第三代掌門(mén)人漢氏夫婦。漢氏玻璃的重量級客戶(hù)包括埃及國家博物館、盧浮宮、北京故宮等世界頂級博物館。這家百年企業(yè)堅決不上市，甚至刻意把企業(yè)規?？刂圃?/SPAN>150人以?xún)龋ǔ^(guò)150的熟人圈極限容易叫不上圈內人的名字）。

Hahn先生告訴記者，公司規模是其父親提出來(lái)的，當公司的人數在規定范圍之內時(shí)，作為老板，你叫得出每個(gè)人的名字，了解他們的性格、家庭，知道他們的需求，老板和員工之間的情感維系極為密切。人數一旦超出，老板就可能叫不出員工的名字，就不得不聘請職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理公司，老板和員工之間的關(guān)系就逐漸疏遠，于是員工或許就會(huì )不那么賣(mài)力地工作，或許會(huì )離職，原本那種“以公司為家”的氣氛就不復存在了。

家族企業(yè)會(huì )把員工及其忠誠、技術(shù)、生產(chǎn)工藝都保留在企業(yè)內。不會(huì )像一些大公司那樣，為了更低價(jià)的勞動(dòng)力成本遷廠(chǎng)或將生產(chǎn)在全球范圍內外包。即使在經(jīng)濟最不景氣的時(shí)候，家族企業(yè)也不輕易裁員，許多員工在這些家族企業(yè)中一干就是一輩子，甚至三代同在一家企業(yè)的也不在少數。

而企業(yè)一上市，一切就隨之改變。為業(yè)績(jì)擴張，為業(yè)績(jì)遷廠(chǎng)，為業(yè)績(jì)裁人，而且按上市條例，企業(yè)必須公開(kāi)專(zhuān)利技術(shù)……

上市重要還是將企業(yè)打造成命運共同體重要？金錢(qián)能長(cháng)久維持一個(gè)命運共同體嗎？錢(qián)聚人（心）散的現象在中國企業(yè)中并不鮮見(jiàn)。

德國制造為什么能行銷(xiāo)全球

德國版工業(yè)4.0的基礎是精益制造。換句話(huà)講，是德國制造“+互聯(lián)網(wǎng)”，而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”德國制造。工業(yè)4.0首先要求你的2.0、3.0得扎實(shí)，包括扎實(shí)的工業(yè)基礎、扎實(shí)的企業(yè)制度、扎實(shí)的技工隊伍。

“德國制造”成為質(zhì)量和信譽(yù)的代名詞，其過(guò)程最值得被當作廉價(jià)代名詞的“中國制造”借鑒。直到20世紀初，“德國制造”仍以山寨別國出名。而今天德國的機械、化工、電器、光學(xué)，直到廚房用具、體育用品，都成為世界上質(zhì)量最過(guò)硬的產(chǎn)品。在這一逆襲過(guò)程中，品質(zhì)主義和工匠精神功不可沒(méi)，家族企業(yè)的傳承不可或缺。

德國人生產(chǎn)的圓珠筆摔在地上10多次，撿起來(lái)依然可以用。國際鉛筆業(yè)隱形冠軍輝柏嘉的員工對記者說(shuō)，他們的現任董事長(cháng)會(huì )爬上數十米高的塔頂將鉛筆扔下，確定不折才對產(chǎn)品品質(zhì)放心。

據媒體報道，在一次記者招待會(huì )上某記者問(wèn)彼得?馮?西門(mén)子：“為什么一個(gè)8000萬(wàn)人口的德國，竟然會(huì )有2300多個(gè)世界名牌呢？”回答是：“這靠的是我們德國人的工作態(tài)度，是對每個(gè)生產(chǎn)技術(shù)細節的重視?！庇浾叻磫?wèn)：“企業(yè)的最終目標不就是利潤最大化嗎？”答：“不，那是英美的經(jīng)濟學(xué)，我們德國人有自己的經(jīng)濟學(xué)。我們德國人的經(jīng)濟學(xué)就追求兩點(diǎn)：一是生產(chǎn)過(guò)程的和諧與安全；二是高科技產(chǎn)品的實(shí)用性。這才是企業(yè)生產(chǎn)的靈魂，而不是什么利潤最大化。企業(yè)運作不僅僅是為了經(jīng)濟利益，事實(shí)上，遵守企業(yè)道德、精益求精地制造產(chǎn)品，更是我們德國企業(yè)與生俱來(lái)的天職和義務(wù)?！边@位西門(mén)子掌門(mén)人說(shuō)到“天職”上去了?！疤炻殹笔鞘裁匆馑?？就是“上帝要你干的事”。

武漢大學(xué)歷史學(xué)院教授李工真曾問(wèn)過(guò)一位德國企業(yè)家，為什么德國的產(chǎn)品動(dòng)不動(dòng)就“能用100年”。對方這樣回答道：“這有兩方面原因。一個(gè)原因是，我們德國沒(méi)有資源，幾乎所有重要的工業(yè)原材料都是從國外進(jìn)口來(lái)的，所以必須物盡其用，盡量延長(cháng)使用期，這才是對原材料最大的節約；另一個(gè)原因是，我們德國人認為，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，主要體現在是否經(jīng)久耐用上?！?/SPAN>

務(wù)實(shí)耐用曾經(jīng)是“中國制造”的標志，只是這些“傳統美德”在企業(yè)做大做快的過(guò)程中丟掉了。當然，企業(yè)制度是另一個(gè)根本問(wèn)題――誰(shuí)來(lái)對“中國制造”長(cháng)久的品牌美譽(yù)度負責？

瘋狂的股市最終需要堅實(shí)的產(chǎn)業(yè)來(lái)支撐?！把伞惫蓛r(jià)再攀升，也要回到企業(yè)競爭力的基本面上來(lái)。

中國經(jīng)濟的轉結構、上檔次需要基本面上的改觀(guān)，這個(gè)基本面就是中國制造的智能化和精益化。其中，品質(zhì)主義和工匠精神是需要把持不變的精髓。

德國專(zhuān)注家族傳承研究的WIFU學(xué)院的Tom Russen教授介紹說(shuō)，德國企業(yè)以家族企業(yè)為主，但只有10%的家族企業(yè)能傳至第四代?？磥?lái)，在德國，“富不過(guò)三代”這個(gè)定律也成立。但10%成功傳承的企業(yè)一直積累下來(lái)，也是相當可觀(guān)的。

德國家族企業(yè)也講求家道家風(fēng)傳承的重要性。各知名家族企業(yè)都建有自身的博物館，如本次巡訪(fǎng)的哈尼爾博物館就類(lèi)似于中國的宗祠。老哈尼爾留下的自傳，類(lèi)似于家訓，成為企業(yè)理念。東西方在傳承方面，方法和手段是非常類(lèi)似的，只是講法不同而已。對于一個(gè)立志基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)來(lái)講，家道家風(fēng)的傳承比業(yè)務(wù)更重要――業(yè)務(wù)會(huì )更新?lián)Q代，但家道家風(fēng)不變。

精誠的員工是企業(yè)“做久”的另一個(gè)重要元素。輝伯嘉的負責人Erich Kunde稱(chēng)：“經(jīng)濟危機是暫時(shí)的，但那些具有技能的員工一旦走了，就不會(huì )再回來(lái)了?！?/SPAN>

企業(yè)競爭力來(lái)自為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值。是誰(shuí)創(chuàng )造的這些價(jià)值？是員工。企業(yè)不妨將員工當作內部客戶(hù)善加對待，小心呵護。

對于德國家族企業(yè)而言，面臨的問(wèn)題是股東太多以至難以決策。比如國際醫藥巨頭默克有300多人的家族股東，所以你是否愿意為家族犧牲個(gè)人利益成為守則。

對于尚年輕的中國家族企業(yè)而言，面臨的問(wèn)題是接班人太少或二代不愿接班的問(wèn)題。由于缺乏職業(yè)經(jīng)理人制度，中國家族企業(yè)只有傳下一代。但前提是企業(yè)要先經(jīng)營(yíng)好自己的家族，這是所有事業(yè)的根基。只要這棵“家族樹(shù)”還在，事業(yè)不在二代，或許可以在三代、四代有“真命天子”出現。當然，首先要保障財富安全，否則一切都無(wú)從談起。

致力于家族企業(yè)研究20年之久的Sabine B.Rau教授畫(huà)出了一棵“家庭樹(shù)”，根基是家庭，樹(shù)干是企業(yè)，樹(shù)葉是環(huán)境。說(shuō)明樹(shù)要長(cháng)得好，首先根基要穩。