| 摘 要：多年來(lái)網(wǎng)上吐槽華為加班文化和奮斗文化，而實(shí)際上華為是中國最早將人才作為核心資產(chǎn)運營(yíng)的企業(yè)，其人力資源管理是華為28年來(lái)持續發(fā)展的關(guān)鍵源動(dòng)力。華為老板任正非用“雄心萬(wàn)丈的窮小子”“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”“少將連長(cháng)”“決不讓雷鋒吃虧”等詞匯詮釋華為在員工以及干部的“選育用留”上的管理智慧，成功地驅動(dòng)了15萬(wàn)人才利益一致、目標一致、力量一致，團結在一起做到“利出一孔，力出一孔”。
關(guān)于挑選應屆畢業(yè)生，任正非強調：“我們非常歡迎雄心萬(wàn)丈的窮小子，你現在一文不名沒(méi)關(guān)系，只要你有雄心壯志，未來(lái)一定能衣錦還鄉?！?/P>
任正非說(shuō)：“公司要寬容‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前一說(shuō)歪瓜裂棗，就把‘裂’寫(xiě)成劣.等的‘劣’。你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實(shí)際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。你怎么知道這些歪瓜裂棗就不是這個(gè)時(shí)代的梵高，這個(gè)時(shí)代的貝多芬，未來(lái)的谷歌?”
任正非把個(gè)人對企業(yè)的責任和奮斗精神置于非常高的地位，用他本人一句經(jīng)典的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”――“有些火燒得短一些，有些火要燒得長(cháng)一些；有些是文火，有些是旺火。它是華為人面對困難和挫折的價(jià)值觀(guān)，也是華為挑選干部的價(jià)值標準?！?/P>
在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則并有成功經(jīng)驗的員工，通過(guò)后備隊的培養、篩選，走上各級管理崗位?！薄艾F代化作戰要訓戰結合，干部要以基層實(shí)踐經(jīng)驗為任職資格，‘宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍’?！?/P>
“三權分立”的選拔機制：建議權、評議權和否決權三權分立，業(yè)務(wù)部門(mén)有建議權，相關(guān)部門(mén)評議權，上級部門(mén)和黨委否決權。
“三優(yōu)先”：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，優(yōu)先選拔在一線(xiàn)和海外艱苦地區工作的干部，優(yōu)先選拔有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部?！叭膭睢保汗膭钊ヒ痪€(xiàn)，鼓勵走專(zhuān)家路線(xiàn)，鼓勵國際化，職業(yè)化。
華為的文化是一個(gè)賽馬文化，或者叫內部競爭文化。在華為，團隊和項目之間的比拼，被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當先進(jìn)。任正非曾強調，在地區部專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)骨干、代表處的專(zhuān)家隊伍的選拔上，可以通過(guò)賽馬來(lái)產(chǎn)生。
“之”字形個(gè)人成長(cháng)就是指一個(gè)員工如果在研發(fā)、財經(jīng)、人力資源等部門(mén)做過(guò)管理，又在市場(chǎng)一線(xiàn)、代表處做過(guò)項目，有著(zhù)較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問(wèn)題時(shí)，就會(huì )更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問(wèn)題。任正非一直強調干部和人才的流動(dòng)，形成例行的輪崗制度，并要求管理團隊不拘一格地從有成功實(shí)踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專(zhuān)家及干部；推動(dòng)優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長(cháng)的道路，培養大量的將帥團隊。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，喜馬拉雅山的水是可以流入亞馬遜河的。干部是可以流動(dòng)的，一個(gè)地區成功了，抽調干部去另一個(gè)地區支持那里的戰斗，讓成功經(jīng)驗在全球范圍內高效復制和推廣。任正非說(shuō)：“我們要推動(dòng)隊伍循環(huán)流動(dòng)，進(jìn)一步使基層作戰隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過(guò)程中，能夠流水不腐，形成整個(gè)公司各個(gè)層面都朝向一個(gè)勝利的目標，努力前進(jìn)和奮斗?！?/P>
任正非說(shuō)：“少將有兩種，一是少將同志當了連長(cháng)，二是連長(cháng)配了個(gè)少將銜?！钡谝?，是高級干部下到基層一線(xiàn)，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵；或者到一線(xiàn)協(xié)調指揮重大項目、建立高層客戶(hù)關(guān)系、建設商業(yè)生態(tài)環(huán)境。第二，就是提高一線(xiàn)人員的級別，一線(xiàn)基層主管、骨干因為優(yōu)秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準。這樣，就會(huì )引導優(yōu)秀人才到一線(xiàn)、長(cháng)期奮斗在一線(xiàn)，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶(hù)，從而創(chuàng )造更大的價(jià)值。
任正非說(shuō)：“在冷板凳上坐的都是一代英豪?？茖W(xué)是老老實(shí)實(shí)的學(xué)問(wèn)，要有思想上艱苦奮斗的工作作風(fēng)，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會(huì )進(jìn)步與市場(chǎng)需求的靈活機動(dòng)的戰略戰術(shù)。做實(shí)不是沒(méi)有目標、沒(méi)有跟蹤、沒(méi)有創(chuàng )新，但沒(méi)有做實(shí)就什么也沒(méi)有。當然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻、有熱情的默默無(wú)聞的優(yōu)秀員工，不要讓雷鋒們等得太久?！?/P>
華為強調“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”，就是要求“班長(cháng)”在最前線(xiàn)發(fā)揮主導作用，讓最清楚市場(chǎng)形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會(huì )，取得成果。這要求上級對戰略方向正確把握，平臺部門(mén)對一線(xiàn)組織有效支持，班長(cháng)們具有調度資源、及時(shí)決策的授權。其基礎是組織和層級簡(jiǎn)潔而少(比如3層以?xún)?，決策方式扁平、運營(yíng)高效。這樣戰爭的主角――優(yōu)秀的“班長(cháng)”就在戰爭中主動(dòng)成長(cháng)，從而成為精英中的精英。
奮斗就是付出，付出了才會(huì )有回報。多年來(lái)，華為秉承“絕不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價(jià)機制，并基于評價(jià)給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，員工的回報基于崗位責任的績(jì)效貢獻。任正非表示，華為實(shí)行獲得分享制，華為價(jià)值評價(jià)標準不要模糊化，堅持以?shī)^斗者為本，多勞多得?！拔覀兘^不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當雷鋒?！?/P>
意喻：要按價(jià)值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車(chē)做功更多、跑得更快。不能按管轄面來(lái)評價(jià)人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。任正非說(shuō)：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是我們前進(jìn)路上的火車(chē)頭、千里馬。我們要讓火車(chē)頭、千里馬跑起來(lái)，促進(jìn)對后面隊伍的影響；我們要使公司15萬(wàn)優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風(fēng)發(fā)，你追我趕?！?/P>
華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實(shí)際上，最支持任正非的是15萬(wàn)華為員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無(wú)前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。除了不能表決、出.售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給全體股東。比如，2014年，一個(gè)18級員工，股票分紅可達百萬(wàn)。
結語(yǔ)
一個(gè)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的鐵血團隊就是在這樣的土壤里培育出來(lái)的。 | 
